第一，發(fā)展道路尚不清晰
目前許多專家、學(xué)者都在論述中國IT外包應(yīng)該按照什么模式發(fā)展。筆者認(rèn)為，不論是印度模式還是其他模式，發(fā)展道路要根據(jù)各自的國情而定，固有經(jīng)驗與創(chuàng)新并不矛盾，我們也應(yīng)該依照中國國情來確定要走的路。中國的IT外包還在發(fā)展過程中，處于不成熟階段，必須先從給別人"做加工"開始，在技術(shù)、隊伍、管理等方面形成一定的規(guī)模和經(jīng)驗后，才能自己獨立出來，再逐漸樹立自己的品牌。所以在沒有形成自己獨立品牌之前，必須先做別人的"加工基地"，而且利用外包的方式，能夠使企業(yè)在較短時間內(nèi)發(fā)展壯大，提升企業(yè)的國際競爭力，更快形成獨立的品牌。
第二，人才儲備不足
與IT外包的快速成長同步，企業(yè)對人才的需求也在不斷增長。但是卻存在這樣的現(xiàn)象：一方面，每年都有大量的高校畢業(yè)生找不到工作，另一方面，企業(yè)崗位空缺卻找不到合適的人。有企業(yè)甚至說：如果有足夠人力資源支持的話，我們的定單就不成問題。是什么原因使企業(yè)發(fā)出這樣的感嘆呢？首先，我們更多的是應(yīng)試教育而不是素質(zhì)教育，片面追求升學(xué)率，使得我們的學(xué)生缺乏創(chuàng)新精神；其次，理論與實踐的脫節(jié)。我們的大學(xué)在學(xué)科設(shè)置上過于程式化，缺乏與實踐的結(jié)合，使得培養(yǎng)出來的人只會死啃書本，不能在短時間內(nèi)適應(yīng)工作的需要。另外，學(xué)生就業(yè)心態(tài)也有問題，擇業(yè)時想找一家有實力的企業(yè)無可厚非，但是許多學(xué)生眼高手低，即使愿意招聘他們，企業(yè)也要付出很高的培養(yǎng)成本，加大了企業(yè)的負(fù)擔(dān)。最后，缺乏復(fù)合型人才。與單一技能的人才相比，復(fù)合型人才能夠節(jié)約企業(yè)人力成本，更適合具體工作崗位要求，這樣既可以縮短人才培養(yǎng)周期，又能充分發(fā)揮人才的實力，所以企業(yè)普遍對復(fù)合型人才、實踐型人才趨之若鶩。但從目前來看，復(fù)合型人才相對較少，使得企業(yè)根本不能實現(xiàn)人力資源方面的儲備。
第三，缺乏代表企業(yè)的行業(yè)組織
談到技術(shù)外包，許多人都愿意拿中國與印度做比較。先不論印度其他方面如何，在行業(yè)組織方面，他們卻有我們無法比擬的優(yōu)勢。印度有個行業(yè)協(xié)會叫NASSCOM，它是一個以公司形式注冊的非盈利協(xié)會，不夸張地說，印度外包的成功在某種程度上要歸功于這個組織。它的職能相當(dāng)于一個公司的市場部，所不同的是，它是印度外包行業(yè)在國際上的"市場部".當(dāng)美國公司要做業(yè)務(wù)外包的時候，第一反映就是去找印度，因為NASSCOM已經(jīng)把工作做到了極致。中國的技術(shù)外包要想進入世界前三位，成立能夠代表行業(yè)參與國際競爭的非贏利組織是非常重要的。
第四，缺乏大型團隊的管理經(jīng)驗
在中國，一個開發(fā)團隊超過100人就被認(rèn)為是很大的團隊，拿印度來講，他們對于大型團隊的定義往往是以千人甚至數(shù)千人來計算的。對于中國的技術(shù)外包企業(yè)，解決項目來源問題的同時，就要解決人員管理的問題。如何將一個大型項目逐級派發(fā)，每個人、每個項目組之間如何能夠做到無縫對接，而使管理成本又是最低的，是任何一個技術(shù)外包公司都要解決的問題。
第五，缺乏給國際大型企業(yè)提供解決方案的能力
賽迪的專家經(jīng)過考察，認(rèn)為中國與印度在技術(shù)外包方面，還沒有構(gòu)成正面的沖突關(guān)系。從目前中國承包的項目上看，我們的服務(wù)還處于行業(yè)的較底端，比如軟件開發(fā)、測試等，而涉及到提供解決方案等高端業(yè)務(wù)，我們幾乎沒有涉及到，原因是從咨詢到設(shè)計的這些方面，中國并不具備太大實力。
綜上所述，中國的IT外包業(yè)務(wù)要想在2007年到2010年間進入世界三強，要走的路還很長，要解決的問題也很多。但是有一點是可以確定的：中國必須清楚認(rèn)識自己的長處和特點，找到一條適合自己國情的道路，并且腳踏實地、堅持不懈地走下去。要實現(xiàn)中國在國際技術(shù)外包市場中占據(jù)一席之地的目標(biāo)，不僅僅是某些企業(yè)的責(zé)任，單單靠企業(yè)單打獨斗是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，政府也應(yīng)該在人力、物力、政策等方面給予相應(yīng)支持。
